魚料理兵法全攻略(五):從18世紀後期開始,秋刀魚成為日本平民秋天最期待的美食
我們想讓你知道的是
在18世紀後期的安永年間,秋刀魚成為了日本平民秋天最期待的美食。而且秋刀魚的漁業是日本所特有,當時世界上完全沒有其它國家有專門捕撈秋刀魚的漁業。
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日本的落語類似中國的單口相聲,其中有一個關於秋刀魚的段子叫做〈目黑的秋刀魚〉(目黒のさんま)。
講述的是江戶時期的第三代將軍德川家光與家臣獵完鷹之後,路過當時的目黑,在當地茶店休息時,茶店的老闆彦四郎先生以烤秋刀魚來款待他們。結果德川家光吃了之後非常滿意,甚至回到宅邸之後還是念念不忘烤秋刀魚的滋味。只不過因為秋刀魚是庶民吃的大眾魚,無法做為官邸的料理上桌,因此他也只好思魚興嘆。
一次,德川家光前往親戚家作客,親戚問他有沒有什麼想吃的東西,結果他想都沒想就提出了想吃秋刀魚的要求。他親戚一聽雖然心裡納悶「為何要吃這種下等的魚?」但是卻還是跑去日本橋魚河岸的魚市場買了秋刀魚。
只不過這位親戚覺得秋刀魚直接烤來吃太油膩了不夠高雅,所以就先將秋刀魚先蒸過,去除油脂之後再烤。結果吃了這個蒸過再烤的秋刀魚後,德川家光覺得味道遠遠不如他之前在目黑的農村吃的,就問親戚是在哪買的,親戚回答他是在日本橋的魚市場。結果德川家光一聽,馬上義正詞嚴,正色告訴他的親戚說:「那可不行,秋刀魚要目黑的才好。」
這的段子是透過對平民料理無知的將軍,來表現出日本江戶時期庶民愛吃的烤秋刀魚的美味。而因為這個故事,從1996年開始,在東京的目黑站旁開始在每年的9月舉辦目前秋刀魚季,每年會免費送出7000條現烤秋刀魚。
在18世紀後期的安永年間,秋刀魚成為了日本平民秋天最期待的美食。而且秋刀魚的漁業是日本所特有,當時世界上完全沒有其它國家有專門捕撈秋刀魚的漁業。一開始,秋刀魚只是剛好出現在捕撈沙丁魚的魚網中而被拿來吃。直到17世紀後半的延寶年間(1673~1681),在紀伊(和歌山縣)以一種叫做さいら的拖網開始捕秋刀魚,才開始了秋刀魚的漁業,而さいら也就成了日本關西秋刀魚的別稱。
然後在安房(千葉縣)也隨即興起了類似的捕魚法。到了江戶中期,秋刀魚開始成為了大家所喜愛的大眾魚,而千葉縣以北則是秋刀魚的主要魚場。日本有一句俗話是:「吃了秋刀魚就不用去按摩」,表示吃了就通體舒暢,而且被當作是能夠增進健康的食材。
江戶時代中期,由太田全齋所編篆的《俚言集覽》當中則是這樣記載著秋刀魚:「秋刀魚,又稱三馬,乃是魚的名稱。外型與水針魚相似,用鹽醃漬後送往江戶。」這裡記載的「三馬」是最早用來表記秋刀魚的日本漢字,夏目漱石在他《我是貓》這本小說中,也是用三馬來表記秋刀魚。
而其日文「サンマ」則來自魚因為其狹長的身型而被稱為「狭真魚」(さまな)的發音。而在太田全齋的記載裡,也特別提到了秋刀魚和水針魚相似。事實上,在江戸時代初期,秋刀魚曾因為是水針魚(サヨリ)同種類而被稱為「沖サヨリ」,事實上,秋刀魚的英文名稱Pacific saury正是太平洋針魚的意思。
而現在的漢字秋刀魚除了因為牠的盛產期是秋天之外,也因為其身長約40公分,有如刀一樣細長。秋刀魚在安永(1772~17811)時期在庶民之間開始流行,到了寬政(1789~1801)時期,則連上層階級也開始吃秋刀魚了。在此之前,秋刀魚總是被人們以「糟透的下等貨代表」、「根本無法和水針魚比」、「真是魚中的下等貨」連翻砲轟,與現在做為代表秋天的魚的地位相去甚遠。
秋刀魚是一種沒有胃,而腸子很短,以浮游生物與小型甲殼類為食物,生命周期約兩年的魚類。牠們會在比較溫暖的海域產卵。剛出生的秋刀魚的幼魚比鉛筆還細,稱之為「針子」,並且一邊生長、一邊北游。
7月,北海道面東的海域的秋刀魚捕撈解禁,開始以小型漁船捕獲高價的「初秋刀魚」(1公斤3500円〜6000円)。到了8月,開始改以燈火集魚的大型漁船大量捕撈秋刀魚後,魚價則開始大跌(1尾600円〜1200円上下)。
因為鮮度不容易維持,雖然夏天在太平洋北上游到北海道外海的秋刀魚非常肥美,但一般不是在產地直接鹽烤就是在加工後出貨。這種情形在一直到1990年代導入徹底管理的鮮度維持系統後才有了改變,成了可以生食的食材,並在2000年代開始成了壽司食材之一。
北海道外海會在夏末開始捕撈秋刀魚,面對太平洋的釧路、厚岸、花咲等漁港會一直持續捕撈秋刀魚到11月左右,而秋天到隔天春天是秋刀魚的產卵期,不是如果是日本海的秋刀魚的話,產卵期則是夏天,不過數量遠低於太平洋岸。在築地,裝箱的秋刀魚旁會圍繞著盤商準備的「開市旗」,那是築地除了正月開市外唯一會準備開市旗的一次。
夏末,秋刀魚便會開始由北海道南下,秋天時抵達三陸外海(日本東北地方),然後再下達房州(千葉)外海。這時的秋刀魚脂肪含量最高而美味,三陸外海秋天一條秋刀魚身體的脂肪含量可以超過20%。
新鮮秋刀魚的背部為青黑色,腹部為銀色,鮮度越好顏色就越鮮明,而且新鮮的秋刀魚如果嘴的前端與眼白的部份呈橘色,靠尾巴的部份有黃色直條線的話,代表著有著極高含量的脂肪。而冷凍或鮮度不佳的秋刀魚則是身體既白且濯,眼部更是不鮮明。
北海道的厚岸町以牡蠣聞名,而在厚岸町的大黑島周邊冷暖流交會,有著大量的浮游生物。這裡的大黑秋刀魚脂肪更為驚人,而且一尾至少要180g以上,1公斤日幣1500元,是日本第一高價的秋刀魚。而因為油脂豐富,做成生魚片還被稱為トロサンマのお刺身。
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醫材代理大廠「博而美」打造共治模式,傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
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博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材,基於醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓博而美對生命有更深刻的體認,更秉持著「儒商淑世」精神,把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代,經過近一甲子的打拼,紛紛屆臨退休年歲,「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象,多半以直系血親為首要考量,也就是俗稱的創二代。不過,傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流,根據人力公司調查發現52.7%的企業,現今接班計畫由專業經理人承接任務,國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家,他從美國學成歸國後,洞悉當時台灣正值經濟高速起飛,促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網,不過醫療整體服務品質仍待改善,讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業,致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業,博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美,可視為一家成功的企業。200多位員工,創造出銷售年成長20%的業績,營運業務目前發展到六個事業部,當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘,更重要的是,博而美經營近40年來,始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世,也就是力求改善社會,以入世的作為使世界更好的情懷,然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許?他解釋,
「我們經手的產品都是與生命相關,醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓我們對生命有更深刻的體認,公司的運作不僅只是追求獲利,更希望藉由儒學的薰陶,讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思,透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化,博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴,像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作,帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變,也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰,當企業紮好根更穩健之後,他也希望能透過自己的力量,幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示,「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展,我們希望在業界扮演橋樑角色,一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界;另一方面,也想幫助有實力的台灣廠商走向海外,在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會,每五人當中就有一位是老年人口,博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例,他們參考日本的經驗,了解到原發性常壓性水腦症(idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH),又被稱為可以治療、可逆的失智症,好發在老年族群,因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀,經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是,博而美啟動為期三年的計畫,透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作,讓iNPH更廣為人知,使得患者能夠及時被正確診斷,搭配適合的醫療程序,可望幫助病患回到正常的生活模式,並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力:建構「以義取利,以商養儒」的儒商公司治理典範,並從醫療本業出發,結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量,共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷,同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場,提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊,落實「活水計畫」有效留才
巴菲特(Warren Buffett)曾說:「偉大公司的定義,就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式,延續企業生命,對此,鄧先毅坦言,「傳給賢德的人,就是希望能繼續回饋社會,形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎?我想,正因為捨不得(公司結束),才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法,鄧先毅接著提到,對於同仁的培育,相當講究「術德兼備」,術代表職場上的專業領域,而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會,以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外,組織跨部門之間也落實財務資訊透明化,強化各事業部門當責意識,彼此達到良性競爭之外,更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度,博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式,將博而美的經營理念和企業文化,實際分享給其他中小企業主,進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育,針對企業內的員工,要落實育才、留才願景,鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助,前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵;後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票,且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋,「我們目前員工持股已達到13%,預計在三年內達到20%,最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中,近三分之二主管表示,活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一,希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲,對標人類的成長時間軸,正落在青壯年階段,處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業,目前佈局面向包含:首先,持續透過數位工具的導入,幫助組織作業流程、決策效率更具系統化;其次,提供內部創業機會,鼓勵同仁共同開創新事業,讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。